Gut führen: Auf Kontaktsuche

Der Besuch kam plötzlich und unerwartet. Die Mitarbeiter der Kölner Karstadt-Filiale in der Breite Straße staunten nicht schlecht, als ihre künftige Chefin, die Schwedin Eva-Lotta Sjöstedt, plötzlich in der Beauty-Abteilung stand, um mitzuarbeiten.

Offiziell erst ab Ende Februar im Amt, reist die ehemalige Ikea-Managerin derzeit durch Deutschland, um sich vor Ort ein Bild von den Karstadt-Warenhäusern zu machen. Dies sei auch ein Signal an die Mitarbeiter, wie Sjöstedt sagte: „Ich trete für flache Hierarchien ein.“ Der Kontakt zu den Kunden und zu den Mitarbeitern, die bei Karstadt schon einiges einstecken mussten, sei ihr sehr wichtig. „Bei den Mitarbeitern setze ich auf Motivation. Wir alle wollen den Erfolg.“ Die ehemalige Ikea-Managerin geht dazu mit gutem Beispiel voran. Sie scheute sich in Köln nicht, selbst Ware einzuräumen, Kunden zu bedienen oder zu kassieren.

Die richtige Mischung aus Nähe und Distanz zu den Mitarbeitern zu finden ist eine der großen Herausforderungen des Chefseins. Auch Topmanager anderer Branchen beweisen Bodenhaftung. Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post, trägt schon mal Briefe aus. Im Logistikzentrum hört sich der promovierte Neurobiologe an, wo die Kollegen der Schuh drückt.

Nachdem Leuchtmittelproduzent Osram 2013 an die Börse gegangen war, grillten Wolfgang Dehen und seine Vorstandskollegen zur Feier des Tages für ihre Mitarbeiter Würstchen. TUI-Chef Friedrich Joussen stand, als er noch beim Mobilfunk-Unternehmen Vodafone war, öfters in Handyshops hinterm Verkaufstresen. Und Ex-Lufthansa-Chef Jürgen Weber servierte gelegentlich als Steward Tomatensaft in der Economy Class.

Bei McDonald's belassen die Führungskräfte es nicht bei Stippvisiten, sondern schieben regelmäßig einen Restauranttag ein. Gabriele Fanta, hauptberuflich Personalchefin der mehr als 64 000 Mitarbeiter in den 1 440 deutschen Restaurants der Burger-Kette, will mindestens alle zwei Monate einen Tag im Schnellimbiss mitarbeiten – als Realitätscheck und um den Mitarbeitern zu zeigen, dass „die da oben“ vom Management nicht abgehoben sind, sondern um die Kümmernisse, den Arbeitsdruck und den hohen Integrationsaufwand der Belegschaft wissen.

„Viele der Teams, mit denen ich gearbeitet habe, sind sehr international und meistern zusätzlich zum Arbeitsalltag Sprachbarrieren und interkulturelle Unterschiede ohne Aufhebens“, sagt die Personalchefin über wertvolle Erfahrungen zwischen Pommes eintüten und Tabletts abräumen. Anders als bei der „Undercover Boss“-Seifenoper im Fernsehen kleben sich diese Manager aber keine falschen Bärte an, wenn sie sich unter ihre Kollegen mischen. Sie sind so präsent im Unternehmen, dass sie ohne Versteckspiel wissen, was ihre Mitarbeiter umtreibt.

Es geht allerdings auch anders. Der frühere HSH-Nordbank-Vorstandsvorsitzende Dirk Jens Nonnenmacher trug den Spitznamen „Dr. No“, weil Mitarbeiter ihn höchstens mal in der Tiefgarage sichteten. Von Peter Löscher, Ex-Siemens-Chef, heißt es, dass er nur beim Fußball auftaute. So etwa, als er während der Fußball-WM 2010 mehrere Hundert Siemensianer zum Public Viewing in München einlud und als kleines Willkommensgeschenk Bälle ins Publikum kickte. Bei RWE und Thyssen-Krupp schafften erst Jürgen Großmann und Heinrich Hiesinger die exklusiven Vorstandsaufzüge ab. Und viele Banken und Versicherungen schotteten lange Zeit ihr Führungspersonal geradezu hermetisch ab.

Aber „auch Chefs, an die man nicht rankommt, kommunizieren mit ihren Mitarbeitern. Ihre Botschaft ist klar: Ich weiß selbst, wo es langgeht. „Das Problem ist nur, dass dieses Versprechen heute niemand mehr einlösen kann, dafür sind die Märkte zu komplex und zu volatil geworden“, sagt Susanne Knorre, Professorin für Unternehmenskommunikation an der Hochschule Osnabrück. „Mit der Heldenpose kann man heute kein Vertrauen mehr bei den Mitarbeitern schaffen.“ Auf dem Symposium „Leadership-Logiken der Zukunft“, das neulich in Esslingen stattfand, waren sich Vertreter aus Wirtschaft und Wissenschaft einig, dass der Typ des unnahbaren Chefs aussterbe.

Helmut Maucher, der in den 90er-Jahren Nestlé zum größten Nahrungsmittelkonzern der Welt gemacht hatte, empfahl dem Publikum „Management by Walking around“: einfach die Büros abklappern, viel mit Mitarbeitern aller Hierarchieebenen reden, sich mal in der Produktion blicken lassen.

Viele mittelständische Unternehmer wie Nicola Leibinger-Kammüller vom Werkzeugmaschinenbauer Trumpf oder Wolfgang Grupp vom Textilhersteller Trigema zeigen, dass das funktioniert – trotz voller Terminkalender. Mitarbeiter lassen sich nicht blenden. Abwesenheit ist nicht nur eine Frage der Zeit, sondern auch der Prioritäten. „Wenn Chefs wenig sichtbar im eigenen Unternehmen sind und stattdessen sich die Kalender mit externen Terminen füllen, dann ist das häufig reiner Eskapismus, das heißt, man flieht dorthin, wo man leichter Erfolgserlebnisse sammeln kann. Mitarbeiter erkennen das sofort“, sagt Professorin Knorre.

Allerdings darf Nähe nicht mit Distanzlosigkeit verwechselt werden. Kumpeltypen gelangen in der Regel nicht in den Vorstand. Und wenn doch, halten sie sich dort nicht lange. „Nah bei den eigenen Leuten zu sein ist nur dann eine gute Idee, wenn auch die lockere, informelle Kommunikation als Führungsinstrument verstanden wird“, sagt Knorre. „Wer einfach nur nett ist, den entlarven Mitarbeiter schnell als harmloses Leichtgewicht. Mitarbeiter wollen aber von ihren Führungskräften vor allem eines, nämlich Orientierung.“

Chef bleibt Chef – damit haben weniger Mitarbeiter ein Problem, als es oft scheint. „Ehrlichkeit, Authentizität und das persönliche Engagement von Führungskräften sind die entscheidenden Parameter für die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich zu engagieren“, meint der Innsbrucker Unternehmensberater Franz Bailom, der das Leadership-Symposium in Esslingen mitorganisiert hat. „Das menschliche Gehirn verfügt nämlich über außerordentliche Fähigkeiten, sich auch über die Authentizität von Führungskräften ein gutes Urteil zu bilden. Anders ausgedrückt: Menschen tragen in sich die Fähigkeit, sich nicht blenden zu lassen.“ HB

Claudia Obmann, Christoph Stehr

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